文/王明雷

恒逸文莱PMB石油化工项目是恒逸集团公司的战略性重点工程，整个项目采用一体化管理模式，由恒逸集团、恒逸石化、文莱公司相关人员、外聘PMC项目管理人员组成联合项目管理团队（简称恒逸文莱IPMT团队）。在联合管理团队中，业主和外聘人员组成一个完整的管理体系，各方人员在其授权范围内全权负责项目的管理工作，监理公司按合同规定承担相应监理责任。IPMT 采用典型的矩阵式机构设置，横向由设计、采购、施工、质量、HSE 等职能部门进行专业管理，纵向根据分包策略设置若干项目组进行区域性管理，从而形成覆盖项目执行全方位、全过程的管理体系。

项目管理团队分为：项目决策层、管理层和执行层。项目决策层：由集团公司领导组成项目领导小组负责项目总体目标、执行策略、管理程序的审批，在授权范围内负责项目重要事项的决策；项目管理层：由项目总监层、项目控制部、设计管理部、生产准备部、HSE 管理部、施工管理部、质量管理部、采购管理部、综合管理部、信息管理部、项目财务部、项目资源部等十一个职能部及区域项目组。负责项目的总体目标、执行计划、执行策略及管理程序的制定，对项目的执行进行全过程控制和管理。项目执行层：由设计单位、第三方检验单位、施工单位、供应商等组成，负责所辖区域项目执行全过程实施。

南科院文莱项目所有人员全部并入了港区项目组，主要负责东区石化码头、西区石化码头、卸煤码头、大件码头、陆域形成、区域变电所、仪表机柜间。我们名义上代表业主，实际上也同时肩负着监理职责。由于恒逸部门较多，除了管理好现场，如何协调好与业主之间的关系，也成为我们日常重要工作之一。

刚进恒逸公司，看到各部门人员井然有序的忙碌着，给人一种耳目一新的感觉。恒逸虽是民营企业，却有着一套完善、严谨的管理制度，有章必循，奖罚分明。考勤管理制度中要求上下班必须刷卡，休假需提前请假。今年7月份的时候，有个PMC外聘人员由于休假没有及时续假，超过了5天时效，直接被恒逸退回原公司。让人印象深刻的还是恒逸的OA协同办公系统，真正实现了恒逸集团内部联合协同办公，提高工作效率的同时也形成了恒逸的自有特色。在OA系统中，基本上所有的工作需求，都能进行操作申请。每个工作事由，会经过设定好的审批流程，普通事项由处理部门负责人审批，重大事项最终由IPMT总监审批。这大大节省了中间周转环节，实现办公自动化。在此建议公司的监理综合业务管理系统，功能搞的再强大一点，可操作事项再多一点，如各监理部同公司之间的工作流程，个人与监理部、公司之间的工作流程，个人可操作流程等等。恒逸公司对反舞弊、反腐败也很重视，前段时间在文莱工作的2个部门副经理（PMC外聘人员），由于被举报经常在施工单位吃饭、喝酒等，直接被恒逸内退回原公司。制定出来的管理制度，就需要严格去遵守、去执行。我们不能因为贪图一点蝇头小利，就丢掉独立监理的责任，与施工单位关系暧昧，不能真正的履行自己的工作职责，久而久之，便会失去业主对我们的信任。不管做什么事情，做好本职工作始终都是第一位。为了能够顺利进行恒逸文莱PMB项目，恒逸公司在文莱项目开始实施前期就制定了项目管理手册，从项目前期运作到竣工验收，各部门工作职责、基本的管理程序和工作程序都有明确确定。

评价一个管理制度的完善和优劣，一部分取决于管理制度本身内容，但很大程度上取决于制度的执行效力。再好的管理制度，没有真正的去落实执行，一切都只是空谈。没有规矩不能成方圆，一个成功的企业离不开完善的管理制度，一个合格的工作人员离不开良好的职业操守和工作责任心。公司文莱项目参建人员，会一如既往把工作做实、做细，在此与大家共勉。